Dit leerde Suzan Stadhouders over haar team, leiderschap en zichzelf tijdens de coronacrisis

Hoe was je je handen? De populariteit van deze zoekopdracht op Google rees aan het begin van de pandemie de pan uit. In één klap werd hygiëne een van de belangrijkste thema’s in onze levens. Dat gaf het werk van Suzan Stadhouders, bestuurslid van Total Care, moederbedrijf van schoonmaakbedrijf CSU en thuiszorgorganisatie Tzorg, ineens een hele andere lading. Waar de 16.000 schoonmakers van CSU nog regelmatig in de luwte opereren in hotels, evenementenhallen en kantoorpanden, stonden zij ineens pal op de voorgrond om het virus te lijf te gaan.

En waar de schoonmaak aanvragen in hotels, vakantieparken en voetbalstadia nagenoeg stil kwamen te vallen, kwamen zorginstellingen handen tekort. Hoe leid je al die verschillende veranderingen in goede banen?

Terugblikkend stonden de afgelopen maanden voor Stadhouders vooral in het teken van golfbewegingen. Bij de eerste informatie over het virus steeg het aantal aanvragen in de vitale sectoren gigantisch. Maar verdween nagenoeg in sectoren als de evenementenbranche, hotellerie en voetbalstadions. Toen mensen deze zomer er meer op uit gingen in eigen land, trok het werk in vakantieparken sterk en in de hotelbranche deels weer aan, om vervolgens weer af te nemen toen het aantal besmettingen in de grote steden weer opliep.

Een luisterend oor

Bewonderenswaardig vond ze de veerkracht en het vernieuwend denken van haar teams. ‘De wil en daadkracht om je constant aan te passen, daar stond ik echt van te kijken. Soms bedachten we ‘s ochtends maatregelen, die ‘s middags al niet meer relevant waren. Je opereert maandenlang in een opperste staat van paraatheid, continu klaar om een andere richting in te slaan.’

Tezamen met die golf van schoonmaak aanvragen, zag Stadhouders de oplossingsgerichtheid toenemen. Welke mensen kunnen we in een andere sector aan het werk zetten? Welke mensen in de thuiszorg konden nog geholpen worden met schoonmaak? ‘En daarbij in te spelen op angst om anderen te besmetten of om zelf iets op te lopen.’

Voor Stadhouders zat daar vooral de taak om te luisteren. ‘Je kan mensen voorhouden wat de richtlijnen zijn, maar als leider moet je ook begrijpen dat mensen angstig zijn. Waar komt die onzekerheid vandaan? Wat kun je doen om het beter te maken voor je medewerkers?’

Motivatie

Tegelijkertijd was er een grote betrokkenheid van medewerkers die zonder werk kwamen te zitten, om hun handen uit de mouwen te steken op andere plekken. ‘Of ze zagen dat ze zich nuttiger konden maken in de zorg en wilden bijspringen.’ Medewerkers lieten zich versneld omscholen om in de schoonmaak in de zorg te helpen. ‘Daardoor konden mensen die dat werk al langer deden, soms doorschuiven naar zwaardere rollen. Op die manier zet je echt samen de schouders eronder.’

Na maandenlang in een crisis leiding te hebben gegeven, hoort ze van haar medewerkers dat haar transparante manier van communiceren voor motivatie zorgde. ‘We zitten met z’n allen in een marathon, maar het lijkt alsof mensen maar door blijven sprinten.’ Ze leerde het nut ervan in haar vorige banen, maar benadrukt dat communicatie in tijden van crisis het allerbelangrijkste is. ‘Door constant uit te leggen aan je medewerkers waarom je bepaalde keuzes maakt, creëer je draagvlak.’

Wie zijn medewerkers niet mee kan krijgen in de plannen, zal al snel met een grote groep gedemotiveerde medewerkers te zitten. ‘Dat wilde ik ten alle tijden voorkomen, want met veel mensen op de bank houden wij het als bedrijf ook niet lang vol.’ In de eerste maanden nam ze de regie binnen de operatie van het bedrijf stevig in handen. ‘Ik merkte dat medewerkers onzeker waren over hun toekomst en dat ze extra leiderschap nodig hadden.’

Lees het hele artikel van MT NExt Generation Leadership hier.